Orientierung. Zusammenarbeit. Umsetzung.

Besonders relevant, wenn…

• das Tagesgeschäft alle Kapazitäten bindet
• zukünftige Herausforderungen schwer greifbar sind
• Führungskräfte stark belastet sind
• Transparenz über Geschäft, Produkte oder Prioritäten fehlt

Ausgangslage

Ein dezentral organisierter Bereich mit rund 120 Mitarbeitenden funktionierte operativ zuverlässig, verfügte jedoch über kaum formalisierte Steuerungsstrukturen. Es fehlte beispielsweise eine gemeinsame Übersicht über Produkte, mittel- und langfristige Herausforderungen sowie Prioritäten. Gleichzeitig war die Führungsstruktur stark belastet. Die Anzahl Mitarbeitenden und die Komplexität des Produktportfolios waren über die Jahre gewachsen. Gleichzeitig standen der Führung weniger Kapazitäten zur Verfügung, um diese Entwicklung aktiv zu steuern. Ein Grossteil des Wissens lag zudem bei Führungskräften, die mittelfristig pensioniert werden würden.

Ansatz

Ziel war es, schrittweise Transparenz und gemeinsame Steuerungsfähigkeit zu schaffen und gleichzeitig die Führung gezielt zu entlasten.

Dazu gehörten unter anderem:

• Aufbau eines integrierten Steuerungssystems
• Entwicklung von Businessplänen durch die jeweiligen Verantwortlichen
• Workshops mit Führungskräften und Stakeholdern zur Identifikation mittel- und langfristiger Herausforderungen
• Erarbeitung einer mittelfristigen Strategie und Umsetzungsplanung
• Klärung und Neudefinition von Rollen und Verantwortlichkeiten
• Bereinigung des Produktportfolios

Ergebnis

• Das Steuerungssystem ist heute im Alltag verankert
• Herausforderungen werden frühzeitig erkannt und adressiert
• Das Führungsteam wurde spürbar entlastet und stabilisiert
• Ein strukturiertes Nachfolgeprogramm wurde aufgebaut
• Die Grundlage für die nachhaltige Weiterentwicklung des Bereichs wurde geschaffen

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